Plano Estratégico

PALAVRA DA PRESIDENTE

Com satisfação, comunicamos a necessidade de revisão e divulgação do Planejamento Estratégico do Instituto de Previdência do Estado de Roraima – IPER. Este procedimento é fundamental para garantir que todos os servidores e partes interessadas estejam devidamente informados e alinhados com os objetivos estratégicos e metas estabelecidas.

A revisão e o entendimento integral do Planejamento constituem a base essencial para a eficácia da prestação de serviços públicos previdenciários aos segurados e beneficiários do Estado de Roraima. A disseminação desse conhecimento fortalece nossa capacidade de atender às necessidades da Instituição e da comunidade que servimos.

Nesse contexto, contamos com a colaboração e o comprometimento de todos os envolvidos para garantir a eficácia desse processo, assegurando que nosso Planejamento Estratégico seja o alicerce sólido que orientará o futuro do IPER.

Juntos, seguiremos trabalhando para atingir nossos objetivos e cumprir nossa missão, sempre pautados por nossos valores e com a visão de excelência que almejamos alcançar.

INTRODUÇÃO

O Instituto de Previdência do Estado de Roraima – IPER, foi instituído pelo Art. 2° do Ato das Disposições Constitucionais Transitórias da Constituição do Estado de Roraima em 31 de dezembro de 1991.

A Lei Complementar nº 020 de 30 de dezembro de 1996, regulamentou o Art. 2º, tornando o Instituto de Previdência do Estado de Roraima em entidade autárquica, com personalidade jurídica de direito público, com patrimônio e receita própria, com autonomia administrativa, técnica e financeira, vinculada à Secretaria de Estado da Administração.

Em dezembro de 2001, a Lei Complementar 054, passou a dispor sobre o Regime Próprio de Previdência Social, cuja finalidade é promover e desenvolver a seguridade social dos servidores públicos do Estado de Roraima e das autarquias e fundações estaduais, abrangendo, como beneficiários os segurados e seus respectivos dependentes, mediante contribuição que assegure meios indispensáveis para a manutenção dos benefícios previstos em lei.

 O planejamento estratégico do IPER está vinculado ao planejamento do Poder Executivo do Estado de Roraima, conforme prevê o Plano Plurianual – PPA 2024/2027, no qual o IPER é o responsável pela Gestão do Programa 65 – Gestão da Previdência Social do Estado de Roraima.

As ações do Instituto de Previdência do Estado de Roraima, visando ao cumprimento de seu objetivo estratégico, tático e operacional, no ano de 2024, estão fundamentadas, como já dito, no Plano Plurianual – PPA 2024/2027, bem como na Lei de Diretrizes Orçamentárias – LDO nº 1849 de 27 de julho de 2023, publicada no D.O.E nº. 4490, Lei Complementar nº 30 de 30 de junho de 1999, Lei complementar nº 54 de 31 de dezembro de 2001, Lei complementar nº 305 de 18 de janeiro de 2022, Lei Federal nº 9717 de 27 de novembro de 1998 e com a Constituição da República Federativa do Brasil de 1988, sendo operacionalizado conforme determina a legislação previdenciária e a lei de responsabilidade fiscal, visando assegurar aos servidores contribuintes e seus dependentes os benefícios previdenciários estabelecidos em lei. O Planejamento estratégico desta unidade tem como objetivo institucional transformar as receitas previdenciárias do IPER em ativos que garantam, no futuro, o pagamento dos benefícios previdenciários estabelecidos em lei, zelando pelo equilíbrio financeiro e atuarial deste instituto de previdência.

A estrutura administrativa do IPER está definida conforme a Lei n° 832, de 26 de dezembro de 2011, alterada pela Lei n° 1.263 de 05 de abril de 2018, que dispõem sobre o Plano de Cargos, Carreiras e Remunerações (PCCR) dos Servidores Públicos do Quadro de Pessoal do IPER, e dá outras providências.

O IPER tem a seguinte Estrutura Organizacional:

1. Órgão de Direção Superior:

1.1 Conselho Estadual de Previdência (CEP);

1.1.1. Comitê de Investimentos (COINVEST)

1.2. Conselho Fiscal (COFIS);

1.3 Presidência do IPER (PRESI);

1.4 Vice-Presidência do IPER (VIPRE).

2. Órgãos de Assessoramento:

2.1 Gabinete da Presidência (GPRES);

2.2 Consultoria Jurídica (COJUR);

2.3 Consultoria de Planejamento (COPLA);

2.4 Assessoria de Comunicação (ASCOM);

2.5 Auditoria (AUDIT);

2.6 Controle Interno (COINT);

2.7 Comissão Permanente de Licitação (COPEL);

2.8 Corregedoria (COGED);

2.9 Ouvidoria (OUVID).

3. Órgãos de Execução: 

3.1 Diretoria de Administração e Finanças (DIRAF):

3.1.1 Gerência de Tecnologia e Informações (GETEC);

3.1.2 Gerência de Administração e Logística (GALOG);

3.1.2.1 Divisão de Recursos Humanos (DIVRH);

3.1.2.2 Divisão de Serviços Gerais (DISEG);

3.1.2.3 Divisão de Patrimônio e Almoxarifado (DIVPA);

3.1.2.4 Divisão de Arquivo e Protocolo (DIVAP);

3.1.2.5 Divisão de Pagamento de Benefícios (DIPAB);

3.1.3 Gerência de Finanças (GEFIN);

3.1.3.1 Divisão de Contabilidade (DICON);

3.1.3.2 Divisão de Orçamento e Finanças (DIOFI).

3.2 Diretoria de Investimento e Arrecadação (DINAR):

3.2.1. Gerência de Gestão de Recurso (GEGER);

3.2.1.1 Divisão de Investimento (DIVIN);

3.2.1.1.1 Seção de Análise e Acompanhamento (SANAC);

3.2.1.2 Divisão de Arrecadação (DIVAR).

3.2.1.2.1 Seção de Arrecadação (SEARR);

3.2.1.3 Divisão de Fiscalização e Controle Financeiro (DIFCF).   

3.2.1.3.1 Seção de Controle Financeiro (SECOF).

3.3 Diretoria de Previdência (DIPREV):

3.3.1 Gerência de Benefícios Previdenciários (GPREV):

3.3.1.1 Divisão de Concessão de Benefícios (DICOB);

3.3.1.1.1 Seção de Concessão de Pensões e Auxílios (SECPA);

3.3.1.1.2 Seção de Concessão de Aposentadorias (SECAP);

3.3.1.2 Divisão de Manutenção de Benefícios (DIMAB);

3.3.1.2.1 Seção de Revisão de Pensões e Auxílios (SERPA);

3.3.1.2.2 Seção de Revisão de Aposentadorias (SERAP);

3.3.1.3 Divisão de Compensação Previdenciária e Financeira (DCOPF);

3.3.2 Gerência de Apoio Previdenciário (GAPRE):

3.3.2.1 Divisão de Perícias e Avaliação Médica (DIPAM);

3.3.2.2 Divisão de Cadastro e Avaliação Atuarial (DCAAT);

3.3.2.3 Divisão de Atendimento (DATEN).

3.4 Diretoria de Previdência Militar (DIMIL):

3.4.1 Gerência de Previdência Militar (GPREM):

3.4.1.1 Divisão de Benefícios Militares (DIBEM);

3.4.1.2 Divisão de Arrecadação e Cálculo Atuarial Militar (DACAM).

Este procedimento foi desenvolvido com o objetivo de sistematizar o processo de elaboração e revisão do Planejamento Estratégico do IPER. Aplica-se, portanto, a todas as áreas e unidades de negócio do IPER. A responsabilidade por estabelecer, manter e melhorar o assunto contido neste documento é do COPLA, cabendo à mesma controlar se os procedimentos e atividades descritos estão sendo cumpridos pelos servidores do IPER.

O Planejamento Estratégico do IPER, também, atende necessidade de incorporar o planejamento à sua rotina de gestão e desenvolver Plano de Ação ou Planejamento Estratégico, ao qual deverá ser dada ampla divulgação, contemplando as ações a serem implementadas, metas para melhoria de cada processo, responsabilidades e prazos, bem como o monitoramento qualitativo de seus resultados. Onde deverá ser dada ampla divulgação às principais diretrizes do Plano de Ação ou Planejamento Estratégico, bem como aos resultados de sua análise qualitativa como requisito essencial a Certificação do Programa Pró-Gestão RPPS e a boa gestão previdenciária.

ESTRUTURA DE GOVERNANÇA

Em todas as etapas do processo de formulação e desdobramento do Planejamento Estratégico considerou-se que todas as áreas do IPER são controladas e acompanhadas por uma estrutura de governança, que garante transparência e integridade a todas as nossas atividades.

A estrutura de governança do IPER pode ser visualizada na imagem abaixo:

1. Termos e Definições

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Processo pelo qual o IPER estabelece, comunica e acompanha as suas diretrizes estratégicas, consolidando o seu PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.

PLANO ESTRATÉGICO

Documento corporativo elaborado para um período de quatro (4) anos, sendo composto pelas diretrizes estratégicas, incluindo mapa estratégico, objetivos estratégicos, indicadores e planos de ação ou projetos estratégicos. O plano estratégico deve ser considerado como um instrumento de gestão para orientação da tomada de decisão.

DIRETRIZES ESTRATÉGICAS

Conjunto formado pela visão, missão, valores e objetivos estratégicos do IPER.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Desafios a serem realizados no longo prazo e que representam a estratégia da organização, ou seja, o caminho escolhido para o alcance da visão.

BSC (BALANCED SCORECARD)

Ferramenta de gestão que tem como objetivo auxiliar a mensuração do progresso da organização rumo ao alcance dos objetivos estratégicos, a partir da tradução da visão em objetivos, indicadores, metas, planos de ação e/ou projetos.

MAPA ESTRATÉGICO

Representação gráfica que explicita a relação de causa e efeito existente entre os objetivos estratégicos, distribuídos em perspectivas: Sustentabilidade; Clientes; Processos internos; e Aprendizado e Crescimento.

PLANOS DE AÇÃO

Conjunto de ações a serem realizadas para o alcance das metas relacionadas aos objetivos estratégicos.

MATRIZ SWOT

SWOT é a sigla dos termos ingleses Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). Análise SWOT é um importante instrumento utilizado para planejamento estratégico que consiste em recolher dados importantes que caracterizam o ambiente interno (forças e fraquezas) e externo (oportunidades e ameaças) do IPER.

MISSÃO

Razão de existir do IPER. Compreende as necessidades sociais a que o IPER atende e o seu foco fundamental de atividades.

VALORES

Ideias fundamentais em torno dos quais se constrói a organização. Os valores exercem função de balizamento para o processo decisório e comportamentos no IPER.

VISÃO

Imagem projetada e quantificada para o futuro, compartilhada e apoiada por todos os servidores. Deve traduzir o que se visualiza para o IPER no futuro.

2. RESPONSABILIDADES

A responsabilidade pela elaboração e revisão do Plano Estratégico do IPER é do Gabinete da Presidência e a operacionalização é responsabilidade da Consultoria de Planejamento e Avaliação (COPLA).

À Consultoria de Planejamento e Avaliação (COPLA) compete:

I – Supervisionar, coordenar e controlar as atividades de planejamento e orçamento do IPER;

II – Coordenar a elaboração da proposta do Plano Plurianual, Lei de Diretrizes Orçamentárias e do Orçamento Anual;

III – Acompanhar e avaliar a execução dos instrumentos de planejamento: PPA, LDO e LOA;

IV – Manter em arquivos informações gerenciais da execução do processo de planejamento orçamentário do IPER;

V – Observar na elaboração e execução da LOA a garantia mínima e máxima dos dispêndios, definidos em legislação pertinente;

VI – Coordenar o sistema orçamentário e avaliar seus resultados;

VII – Coordenar a elaboração do Planejamento Estratégico do IPER;

VIII – Propor e coordenar técnicas e métodos de aperfeiçoamento para elaboração e execução dos instrumentos de planejamento orçamentário;

IX – Apresentar a previsão anual de despesas do Órgão pertinente ao programa de trabalho a ser desenvolvido;

X – Apresentar proposta justificada de abertura de crédito adicional;

XI – Acompanhar a operacionalização das receitas e despesas orçamentárias;

XII – Estabelecer normas para celebração e revisão de convênios, acordos e contratos de prestação de serviços especializados na respectiva linha de atuação;

XIII – Realizar em consonância com a política, objetivos e metas estabelecidas, o planejamento administrativo e financeiro do IPER;

XIV – Elaborar a programação financeira de desembolso do IPER acompanhando e controlando sua execução;

XV – Executar os procedimentos atinentes às operações dos atos e fatos da gestão orçamentária;

XVI – Zelar pelo cumprimento de normas legais e regulamentares visando o gerenciamento do orçamento do IPER;

XVII – Promover a análise de demonstrativos de execução orçamentária;

XVIII – Articular ações de acompanhamento e avaliação das atividades de execução do orçamento do IPER;

XIX – Prestar esclarecimento e orientar, quando solicitado, em assuntos referentes à execução orçamentária;

XX – Desempenhar outras atribuições correlatas à área que lhe forem atribuídas pela chefia imediata ou superior.

3. PROCEDIMENTO

O processo de Planejamento estratégico está estabelecido conforme o processo para realização e revisão do Planejamento (Figura 1).

O Planejamento Estratégico será elaborado a cada ciclo estratégico definido pelo IPER e de acordo com as demandas da gestão reavaliado e validado anualmente, conforme cronograma contemplando os seguintes itens:

O processo de Planejamento estratégico está estabelecido conforme o processo para realização e revisão do Planejamento (Figura 1).

a) Missão.

b) Visão.

c) Valores.

d) Mapa Estratégico

e) Objetivos Estratégico.

f) Indicadores e metas.

g) Planos de ação.

Figura 1: Metodologia de elaboração e revisão do Planejamento Estratégico IPER

3.1. ANÁLISE DO AMBIENTE

As análises dos ambientes, interno e externo, são realizadas por meio de entrevistas e reuniões com a participação da Diretoria Executiva do IPER, Diretores, Coordenadores e Líderes com apoio da COPLA.

Na análise do ambiente externo são analisados os cenários dos macroambientes econômico, político, legal, tecnológico e socioambiental, bem como as características do setor de atuação do IPER. Como fonte de informações podem ser utilizados relatórios de cenário disponibilizados pelo IPER, relatórios do MTP, SPREV, Instituições Financeiras, avaliações atuariais, Base de Dados de Servidores ativos, estudos de mercado e outros.

Para análise do ambiente interno são analisados os resultados dos indicadores estratégicos, relatório de gestão, acompanhamento dos planos de ação, análise de riscos, pesquisas de clima e de satisfação de clientes, avaliação de desempenho por objetivo e ativos intangíveis (resultados de desempenho dos serviços prestados, gestão da informação, de pessoas e orçamentária, dos investimentos).

As informações obtidas são consolidadas e analisadas em um documento chamado Matriz SWOT, para identificar oportunidades e ameaças às quais o IPER está exposto.

Figura 2: Matriz SWOT (Forças – Franquezas – Oportunidades- Ameaças)

3.2. DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO DO IPER

Após análise de ambientes, é definido o negócio da organização, as partes interessadas e as respectivas necessidades e expectativas de cada parte. Essa etapa é realizada, anualmente, pela COPLA com a participação dos Diretores e demais servidores. Com a análise do macro ambiente e demandas das partes interessadas para o Negócio Principal é definido o modelo de negócio, bem como avaliada a entrada ou saída de negócios ou produtos e a sua definição é consolidada no Mapa do Perfil (figura 2).

Figura 3. Mapa do Perfil do IPER

3.3. REVISÃO DAS DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS

A análise anual da Missão, Valores e Visão da organização é realizada pela Diretoria Executiva do IPER, com base na análise do negócio e do modelo de negócio.

Sendo reformulada para o novo ciclo estratégico a seguinte missão, visão e valores:

Nova Missão do IPER:

Gerir o IPER, garantindo aos segurados os seus direitos previdenciários de forma ética, transparente, inovadora e sustentável.

Nova Visão do IPER:  

Ser reconhecido como Instituto de Previdência excelente na prestação de serviços previdenciários por meio das melhores prática de gestão e inovação.

Novos Valores do IPER:

Ética

Valorização das pessoas

Solvência

Inovação

Eficiência e Eficácia

3.4. FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS

A etapa de formulação e implementação das estratégias compreende a realização das seguintes atividades:

3.4.1. DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

A definição dos objetivos estratégicos é realizada com base nas análises do negócio, das diretrizes organizacionais, do ambiente e das necessidades e expectativas das partes interessadas traduzidas em requisitos das partes interessadas por meio da Matriz de Necessidades e Expectativas de Partes Interessadas pela Diretoria Executiva do IPER, juntamente com os Diretores e Coordenadores e apoio do COPLA.

3.4.2. MAPA ESTRATÉGICO

É a ferramenta que auxilia na comunicação e visualização das estratégias. Por meio do Mapa Estratégico conseguimos “resumir” graficamente a missão, a visão, as perspectivas e os principais objetivos estratégicos da organização.

De acordo com Kaplan e Norton (1996), “O mapa estratégico é um diagrama que conta a história da estratégia por meio das relações de causa e efeito entre as suas escolhas” Apresenta claramente o que a organização deverá fazer para gerar valor e alcançar a visão da organização.

Figura 4. Mapa estratégico IPER

3.4.3. DEFINIÇÃO DOS INDICADORES E METAS

Os indicadores estratégicos devem sinalizar o desempenho da organização para cada um dos objetivos e as metas determinam o nível de performance esperado para cada indicador. Desta forma, buscam medir a essência do objetivo estratégico e focar as prioridades da organização, bem como manter a relação de causa-efeito do mapa estratégico. Uma vez definidos e/ou revisados os objetivos estratégicos são estabelecidos e/ou revisados os indicadores e metas para o monitoramento do desempenho da estratégia. Os indicadores e metas são propostos pelos coordenadores/gerentes responsáveis juntamente com suas equipes, e validados pela Diretoria Executiva e, podem ser revisados ao longo do ano.

Para a definição das metas são considerados os referenciais comparativos, os requisitos de partes interessadas, o desempenho alcançado em períodos anteriores e informações de mercado.

As metas são definidas em função da estratégia do IPER, podendo ser de manutenção ou mesmo de redução (ex. mudança de estratégia devido alteração legal).

Para cada indicador deve ser definido: Planejamento no mapa estratégico (perspectiva), objetivo estratégico associado, funções do indicador para o objetivo estratégico:

As informações dos indicadores são consolidadas na planilha de indicadores (formato Excel)

Indicadores de Desempenho IPER
Perspectiva	Objetivos Estratégico	Nome do Indicador	Meta	Unidade de Medida	Polaridade	Método de Acompanhamento	Setor Responsável	Períodicidade
Conhecimento Previdenciário	Desenvolver a formação continuada dos Servidores	Percentual de servidores treinados e capacitados	50%	%	Quanto maior melhor	Plano de Capacitação	Divisão de Recursos Humanos	Anual
	Assegurar a preparação de Dirigentes, Gestor de Recursos, membros de Comitê de Investimentos e Conselheiros para certificação profissional RPPS	Percentual de Dirigentes Certificados	100%	%	Quanto maior melhor	Plano de Capacitação	Divisão de Recursos Humanos	Anual
		Percentual de Gestor de Recursos e membros de Comitê de Investimentos Certificados	100%	%	Quanto maior melhor	Plano de Capacitação	Divisão de Recursos Humanos	Anual
		Percentual de Conselheiros Certificados	70%	%	Quanto maior melhor	Plano de Capacitação	Divisão de Recursos Humanos	Anual
	Fortalecer a Comunicação Institucional entre o IPER e Segurados	Quantidade de eventos realizados	5	Unidade	Quanto maior melhor	Programa de Ações de Educação Previdenciária	Gerência Administrativa	Anual
Tecnologia e Inovação	Promover o mapeamento e a Manualização dos Processos.	Quantitativo de processos mapeados	6	Unidade	Quanto maior melhor	Relatório de mapeamento e manualização de processos	Gerência Administrativa	Semestral
		Quantitativo de processos manualizados	6	Unidade	Quanto maior melhor	Relatório de mapeamento e manualização de processos	Gerência Administrativa	Semestral
	Fortalecer e adequar a infraestrutura predial, física e lógica da Tecnologia da Informação	Percentual do orçamento destinando para infraestrutura Predial	70%	%	Quanto maior melhor	Orçamento	COPLA	Anual
		Percentual do orçamento destinando para infraestrutura de TI	100%	%	Quanto maior melhor	Orçamento	COPLA	Anual
Sustentabilidade Atuarial	Assegurar o equilíbrio financeiro e atuarial	Percentual do cumprimento da meta atuarial	100%	%	Quanto maior melhor	Política de Investimentos	Divisão de Investimentos	Anual
		Classificação no ISP RPPS	B	Unidade	Quanto maior melhor	Tabela ISPRPPS	COPLA	Semestral
		Percentual de redução do Total do Passivo Atuarial	10%	%	Quanto menor melhor	Avaliação Atuarial	Divisão de Avaliação atuarial e Cadastro	Anual
		Percentual do orçamento utilizado para o cumprimento do Plano de Benefícios	100%	%	Cumprimento integral	Orçamento	COPLA	Anual
		Percentual do orçamento utilizado para o cumprimento do Plano de Custos.	100%	%	Cumprimento integral	Orçamento	COPLA	Anual
Segurados	Garantir a satisfação dos segurados nos serviços prestados	Percentual de satisfação dos segurados ativos	70%	%	Quanto maior melhor	Pesquisa de Satisfação	Assessoria de Comunicação	Semestral
		Percentual de satisfação dos aposentados e pensionistas	70%	%	Quanto maior melhor	Pesquisa de Satisfação	Assessoria de Comunicação	Semestral
	Garantir a transparência das informações aos segurados	Percentual de segurados que acessam o portal da transparência IPER	70%	%	Quanto maior melhor	Relatório de acesso	TI	Mensal
		Total de realização de audiência pública de prestação de Contas	2	%	Quanto maior melhor	Relatório de Governança de Corporativa	COPLA	Semestral
		Classificação no Mapa de Transparência do MP	Estar entre os 17 primeiros classificados	Unidade	Quanto maior melhor	Publicação da classificação no Mapa de Transparência do MP	Chefe de Gabinete	Anual

Quadro 1. Quadro de Indicadores do IPER.

3.4.4. DEFINIÇÃO DOS PLANOS DE AÇÃO

Os responsáveis pelos objetivos estratégicos identificam as demandas necessárias para que o objetivo seja atingido, ou seja, analisam o que é crítico para que a organização alcance cada objetivo. Esta análise possibilita compreender o grau de suficiência dos processos em relação à estratégia e quais objetivos requerem revisão, redesenho ou criação de novos estratégicos, com a participação da direção, gerentes e coordenadores. No período entre as reuniões de análise estratégica, COPLA realiza o monitoramento da estratégia.

3.5. PROCESSO DE PLANEJAMENTO TÁTICO

3.5.2. PREVISÃO ORÇAMENTÁRIA

A previsão orçamentária tem o objetivo de assegurar os recursos para execução das estratégias. Essa etapa ocorre conforme o Planejamento Orçamentário.

3.5.1. PREVISÃO ORÇAMENTÁRIA

A previsão orçamentária tem o objetivo de assegurar os recursos para execução das estratégias. Essa etapa ocorre conforme o Planejamento Orçamentário.

3.5.2. PLANOS DE AÇÃO

Os planos de ação têm o objetivo de auxiliar no desdobramento da estratégia nas suas respectivas áreas.

Planos de Ação IPER
Etapa	Objetivo Estratégico	Responsável	Detalhamento dos Planos de Ação	Indicador de Desempenho e Meta	Prazo
1	Desenvolver a formação continuada dos Servidores.	DIVRH	1. Levantamento de Necessidades de Capacitação: a. Realizar uma análise das competências atuais e identificar as lacunas de conhecimento. b. Realizar pesquisas de satisfação para entender as expectativas e necessidades dos servidores em relação à formação. 2. Elaboração de um Programa de Formação Continuada: a. Designar uma equipe responsável pela elaboração do programa, composta por servidores representantes de todas as diretorias e assessorias do IPER. b. Identificar temas críticos e prioritários, incluindo legislação previdenciária, gestão de riscos de investimentos, gestão financeira e contábil, atendimento ao público, entre outros.c. Estruturar o programa considerando diferentes formatos, como cursos presenciais, online, workshops, palestras e materiais de estudo. 3. Parcerias e Convênios: a. Buscar parcerias com instituições de ensino, órgãos públicos e organizações especializadas em previdência social. b. Negociar convênios para oferecer descontos em cursos, palestras ou eventos relacionados à formação continuada. 4. Plataforma de Educação a Distância (EAD):a. Utilizar a plataforma EAD do governo federal para facilitar o acesso dos servidores à formação, permitindo o aprendizado flexível. 5. Avaliação de Desempenho:a. Estabelecer indicadores de desempenho para medir a eficácia do programa de formação. 6. Incentivos e Reconhecimento: a. Criar um sistema de incentivos para motivar a participação ativa na formação continuada. b. Reconhecer os servidores que se destacarem no processo de aprendizagem. 7. Comunicação e Divulgação: a. Desenvolver estratégias de comunicação para promover o programa de formação. b. Utilizar diferentes canais, como intranet, e-mails, murais e reuniões, para informar os servidores sobre oportunidades de capacitação. 8. Monitoramento e Ajustes: a. Estabelecer um sistema de monitoramento contínuo para identificar possíveis ajustes no programa.b. Realizar reuniões periódicas para avaliar a eficácia do plano de ação e promover melhorias. 9. Recursos Financeiros: a. Alocar recursos financeiros suficientes para a implementação do plano, considerando custos com materiais, instrutores, tecnologia, entre outros.	Percentual de servidores treinados e capacitados – 50%	Anual
2	Assegurar a preparação de Dirigentes, Gestor de Recursos, membros de Comitê de Investimentos e Conselheiros para certificação profissional RPPS.	GEAL DIVRH	1. Levantamento de Necessidades: a. Realizar a contratação de um curso preparatório para as Certificações Profissionais do RPPS. b. Identificar entre os profissionais atuais aqueles que se enquadram nas exigências da certificação. 2. Disponibilização de Material Didático: a. Disponibilizar material de estudo abrangente, incluindo manuais, com adaptação do material para diferentes tipos e níveis de certificação, cuja entrega deva estar atrelada ao contrato de curso preparatório. 3. Parcerias com Instituições e Associações de Previdência: a. Estabelecer parcerias com instituições e Associações Previdenciárias que ofereçam programas, congressos e cursos em RPPS. b. Negociar descontos para inscrições de colaboradores. 4. Treinamento Interno: a. Realizar workshops internos com especialistas em RPPS para compartilhar conhecimentos específicos. b. Promover sessões de treinamento regulares para manter os profissionais atualizados. 5. Monitoramento do Progresso: a. Implementar um sistema de monitoramento do progresso de cada profissional em direção à certificação. b. Identificar áreas que precisam se certificar. 6. Estímulo à Certificação: a. Oferecer reembolso das taxas de realização de provas para aqueles que obtiverem a certificação. b. Noticiar nos canais do IPER (mural de informações, grupo de WhatsApp) as conquistas individuais e coletivas. 7. Certificação Continuada: a. Proporcionar a participação dos servidores certificados em cursos, palestras, congressos e eventos voltados ao RPPS.	Percentual de Dirigentes Certificados – 100% Percentual de Gestor de Recursos e membros de Comitê de Investimentos Certificados – 100% Percentual de Conselheiros Certificados – 70%	Anual
3	Fortalecer o diálogo entre o IPER e Segurados.	DIPREV DINAR DIMIL DIRAF PRESI	1. Programa de Educação Previdenciária: a. Desenvolver e implementar programas de educação previdenciária para os segurados, explicando de forma clara e acessível como funciona a concessão e cálculo dos benefícios. b. Realizar palestras presenciais e online para esclarecer dúvidas e oferecer orientação sobre planejamento para a aposentadoria. 2. Transparência e Prestação de Contas: a. Realizar audiências públicas para apresentar relatórios regulares sobre o desempenho financeiro do IPER e a gestão da previdência estadual. b. Realizar audiências públicas com representantes dos segurados e sindicatos para apresentar e discutir as atividades e decisões do instituto, inclusive de alterações legislativas.	Quantidade de eventos realizados – 5 eventos	Anual
4	Promover o mapeamento e a manualização dos Processos.	DIRAF GEAL	1. Diagnóstico Atual: a. Conduzir uma análise inicial dos processos existentes para identificar áreas de melhoria. b. Entrevistar membros da equipe para entender as práticas atuais e as possíveis lacunas nos procedimentos. 2. Formação da Equipe: a. Designar uma equipe responsável pelo mapeamento e manualização dos processos. b. Proporcionar treinamento sobre as melhores práticas de mapeamento de processos e redação de manuais. 3. Identificação de Processos-Chave: a. Selecionar os processos mais críticos para o sucesso do Instituto. b. Priorizar aqueles que têm impacto direto nos segurados, eficiência operacional ou conformidade regulatória. 4.Mapeamento de Processos: a. Realizar workshops de mapeamento de processos com as equipes envolvidas. b. Utilizar ferramentas de mapeamento (como fluxogramas) para visualizar e documentar os processos identificados. 5. Análise de Lacunas: a. Identificar lacunas entre os processos atuais e as melhores práticas. b. Documentar desvios ou ineficiências e propor soluções para corrigi-los. 6. Padronização e Documentação: a. Desenvolver manuais de procedimentos para os processos mapeados. b. Garantir que os manuais sejam claros, concisos e acessíveis. 7. Revisão e Validação: a. Submeter os documentos para revisão por parte das equipes envolvidas.b. Realizar testes de controle interno para validar a eficácia dos procedimentos documentados. 8. Implementação Gradual: a. Introduzir os novos procedimentos de forma gradual, começando pelos processos mais críticos. b. Proporcionar suporte contínuo para a equipe durante a transição. 9. Monitoramento e Melhoria Contínua: a. Avaliar periodicamente a eficácia dos novos procedimentos. b. Programar revisões regulares para promover alterações legislativas e identificar oportunidades de melhoria contínua. 10. Comunicação Interna: a. Comunicar claramente as mudanças aos servidores envolvidos. b. Destacar os benefícios da nova abordagem e fornecer recursos para esclarecer dúvidas.	Quantidade de processos mapeados e manualizados – 6 processos	Semestral
5	Fortalecer e adequar infraestrutura predial, física e lógica da TI.	GTI DIRAF GEAL	1. Avaliação Atual da Infraestrutura Predial: a. Realize uma avaliação completa das instalações físicas existentes; b. Identifique áreas de melhoria na segurança, eficiência energética e conformidade com as normas. 2. Planejamento de Espaço: a. Considerar as necessidades atuais e futuras da equipe de TI e planejar o espaço de forma eficiente para suportar o crescimento. 3. Segurança Física: a. implementar medidas de segurança física, como controle de acesso, câmeras de vigilância e detecção de intrusão. 4. Ambiente Confortável:Garantir que o ambiente de trabalho seja ergonômico e propício à produtividade. 5. Equipamentos e Servidores: a. Avaliar a necessidade de atualização ou substituição de servidores e equipamentos de rede; b. Adotar soluções de virtualização para otimizar recursos. 6. Energia e Resfriamento: a. Garantir que a infraestrutura esteja adequada em termos de capacidade elétrica e sistemas de resfriamento; 7. Backup e Recuperação de Desastres a. Implementar sistemas robustos de backup e recuperação para proteger dados críticos; b. Realizar testes periódicos para garantir a eficácia desses sistemas. 8. Avaliação de Sistemas e Aplicações: a. Avaliar a eficiência e segurança dos sistemas e aplicativos em uso; b. Considerar a possibilidade de migração para soluções mais modernas e eficientes. 9. Segurança de TI: a. Reforçar a segurança de TI com firewalls, antivírus.	Percentual do orçamento destinado para infraestrutura predial – 70% Percentual do orçamento destinado para infraestrutura de TI – 100%	Anual
6	Assegurar o equilíbrio financeiro e atuarial.	DIPREV DIMIL DINAR DIRAF	1. Análise Atuarial: a. Realizar uma avaliação atuarial consistente, com base em banco de dados atualizada, mediante a recepção de informações dos órgãos relativas ao layout definido para a reavaliação, censo previdenciário, e informações do e-social,  para compreender a situação atual do regime próprio de previdência. b. Estabelecer instrumento de obrigações para que os órgãos e poderes do Estado atendam às requisições do IPER necessárias à reavaliação anual no prazo estabelecido pelo Ministério da Previdência Social. 2. Revisão das Regras de Concessão de Benefícios: a. Promover a reforma previdenciária ampla requerida pela Constituição Federal, para revisar as regras de concessão de benefícios para garantir que estejam alinhadas com o equilíbrio financeiro e atuarial do RPPS. b. Instituir o Regime de Previdência Complementar em atendimento às determinações constitucionais e do Ministério da Previdência Social para preservar o equilíbrio financeiro e atuarial. 3. Aprimoramento da Gestão de Investimentos: a. Revisar a política de investimentos, buscando estratégias que maximizem retornos e minimizem riscos. b. Diversificar a carteira de investimentos para reduzir a exposição a volatilidades específicas. c. Promover estudos para permitir que o Estado de Roraima possibilite a realização de investimentos em Instituições Financeiras públicas e privadas, garantindo a livre concorrência e melhores opções de negócios com o IPER. 4. Promoção da Educação Financeira:a. Implementar programas de educação financeira para os participantes, visando conscientização sobre a importância da contribuição regular e planejamento para a aposentadoria. b. Disponibilizar ferramentas e recursos para auxiliar na tomada de decisões financeiras informadas. 5. Gestão da Arrecadação: a. Estabelecer diretrizes e regras legislativas para permitir o parcelamento de créditos tributários visando possibilitar o ingresso de recursos administrativamente, mitigando os casos que requeiram a inscrição em dívida ativa estadual. b. Estabelecer legislação para inscrição de créditos tributários na dívida ativa estadual, para realização do controle e execução necessários. c. Estabelecer legislação para prever diretrizes e obrigações acerca da contribuição previdenciária sobre pagamento de precatórios judiciais e requisições de pequeno valor. d. Disponibilizar sistema ao Poder Judiciário para emissão de Guias de Recolhimento Previdenciários sobre precatórios e Requisições de Pequeno Valor. e. Revisar a lei de alíquotas estadual para atender aos requisitos mínimos estabelecidos na legislação federal. 6. Avaliação e Controle de Despesas Administrativas: a. Realizar uma revisão completa das despesas administrativas para identificar áreas de otimização. b. Implementar medidas de eficiência operacional para reduzir custos administrativos sem comprometer a qualidade dos serviços. 7. Revisão e Atualização da Legislação: a. Colaborar com órgãos reguladores e legisladores para propor e implementar mudanças legislativas que fortaleçam o regime previdenciário. b. Garantir que a legislação esteja alinhada com as melhores práticas e as necessidades atuais. 8. Comunicação Transparente: a. Manter os canais de comunicação oficiais do IPER transparentes com os participantes para informar sobre a saúde financeira do regime e as mudanças nas regras. b. Melhorar a transparência na divulgação de informações sobre investimentos, custos administrativos e projeções atuariais. 9. Avaliação Periódica do Plano de Ação: a. Agendar revisões regulares do plano de ação para garantir sua relevância contínua. b. Incorporar aprendizados e ajustar estratégias conforme necessário.	Percentual do cumprimento da meta atuarial – 100% Classificação no ISP RPPS – BPercentual de redução do Total do Passivo Atuarial – 10% Percentual do orçamento utilizado para o cumprimento do Plano de Benefícios – 100% Percentual do orçamento utilizado para o cumprimento do Plano de Custos. – 100%	Percentual do cumprimento da meta atuarial – Anual Classificação no ISP RPPS – Semestral Percentual de redução do Total do Passivo Atuarial – Anual Percentual do orçamento utilizado para o cumprimento do Plano de Benefícios – Anual Percentual do orçamento utilizado para o cumprimento do Plano de Custos – Anual
7	Garantir a satisfação dos segurados nos serviços prestados.	DATEN DIPREV OUVID	1. Análise da Experiência do Cliente: a. Conduzir pesquisas de satisfação dos segurados para entender as expectativas e percepções. b. Analisar feedbacks e reclamações anteriores para identificar áreas específicas de melhoria. 2. Padrões de Atendimento ao Cliente: a. Estabelecer padrões claros para o atendimento ao cliente, incluindo tempos de resposta, resolução de problemas e comunicação efetiva. b. Treinar a equipe para aderir aos padrões estabelecidos, priorizando a cortesia e a empatia. 3. Comunicação Clara e Transparente: a. Garantir que todas as informações sobre a concessão dos benefícios previdenciários e demais serviços do IPER, coberturas e processos sejam comunicadas de maneira clara e compreensível. b. Estabelecer canais de comunicação eficazes para manter os segurados informados sobre atualizações e mudanças relevantes. 4. Avaliação de Processos Internos:a. Simplificar procedimentos sempre que possível, facilitando a interação do segurado com o IPER. 5. Treinamento Contínuo da Equipe: a. Oferecer treinamento contínuo para a equipe de atendimento ao segurado, focando em habilidades interpessoais, resolução de conflitos e conhecimento técnico. b. Incentivar uma cultura organizacional centrada no segurado. 6. Desenvolvimento de Canais de Autoatendimento:a. Implementar plataformas online e aplicativos que permitam aos segurados acessar informações, fazer alterações e registrar sinistros de maneira autônoma. b. Oferecer tutoriais e suporte para garantir que os segurados se sintam confortáveis utilizando esses canais. 7. Gestão Eficaz de Sinistros: a. Simplificar o processo de apresentação de sinistros e garantir uma análise rápida e eficiente. b. Manter comunicação proativa com os segurados durante o processo de liquidação de sinistros. 8. Aprimoramento Tecnológico: a. Investir em tecnologias inovadoras que melhorem a eficiência operacional e proporcionem uma experiência mais conveniente para os segurados. b. Manter sistemas atualizados para garantir segurança e confiabilidade.	Percentual de satisfação dos segurados ativos – 70% Percentual de satisfação dos aposentados e pensionistas – 70%	Semestral
8	Garantir a transparência das informações aos segurados.	OUVID GTI DIPREV DIRAF	1. Avaliação da Situação Atual: a. Realizar uma revisão interna das práticas atuais de divulgação de informações. b. Identificar as informações e documentos onde a transparência é mais crítica. 2. Padronização de Comunicações: a. Criar modelos de comunicação padronizados para garantir consistência nas informações. b. Estabelecer uma linguagem clara e compreensível para os documentos e políticas. 3. Melhoria nos Canais de Comunicação: a. Melhorar o portal da transparência do IPER para que os segurados acessem suas informações intuitivamente. b. Utilizar e-mails, newsletters e outros canais para informar os segurados sobre atualizações e mudanças relevantes. 4. Feedback dos Segurados: a. Coletar feedback regularmente para entender as necessidades e preocupações dos segurados. b. Utilizar pesquisas de satisfação para avaliar a eficácia das iniciativas de transparência. 5. Auditoria e Monitoramento: a. Realizar auditorias periódicas para garantir a conformidade com as práticas de transparência. b. Monitorar continuamente as interações e comunicações para identificar áreas de melhoria. 6. Parcerias com Órgãos Reguladores: a. Colaborar com órgãos reguladores para garantir conformidade com as normas e regulamentos. b. Participar ativamente de iniciativas do setor para promover a transparência.	Percentual dos segurados que acessam o portal da transparência do IPER – 70% Total de realização de audiência pública de prestação de Contas – 2 Classificação no Mapa de Transparência do MP – Estar entre os 17 primeiros classificados	Percentual dos segurados que acessam o portal da transparência do IPER – Mensal Total de realização de audiência pública de prestação de Contas – Semestral Classificação no Mapa de Transparência do MP – Anual

Quadro 2. Desdobramento dos Planos de Ação do IPER

3.6. COMUNICAÇÃO DA ESTRATÉGIA

A comunicação da estratégia é dividida em 3 etapas:

Comunicação da elaboração do planejamento e mapa estratégico, para que todos estejam alinhados aos conceitos e entendam o projeto desenvolvido;

Comunicação da visão de futuro e dos objetivos da organização, expressos no mapa estratégico;

Comunicação das decisões estratégicas a cada processo de tomada de decisão para implementá-las.

3.7. MONITORAMENTO DA ESTRATÉGIA

O monitoramento da estratégia ocorre durante as Reuniões de Análise Estratégica, semestralmente, para acompanhamento do alcance dos objetivos estratégicos, por meio da análise de desempenho dos indicadores estratégicos, bem como dos planos de ação.

A Presidência e sua Direção Executiva deve indicar como as reuniões de verificação de execução dos planos de ação devem ser acompanhadas para o atingimento de seus objetivos estratégicos e dos planos de ação.

Analisar o desempenho com a Diretoria Executiva e com o Conselho Deliberativo deve-se apresentar o acompanhamento das áreas em relação as metas estabelecidas.

Sugere-se a implantação de ações corretivas caso as metas ou as ações não sejam atingidas.

As deliberações, decisões e principalmente as ações corretivas da avaliação do Planejamento estratégico e de seus planos deverá ser registrada em ata para permitir o acompanhamento e fechamento das ações propostas.

REFERÊNCIAS

MANUAL DO PRÓ-GESTÃO RPPS: Programa de Certificação Institucional e Modernização da Gestão dos Regimes Próprios de Previdência Social da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios (Portaria MPS nº 185/2015, alterada pela Portaria MF nº 577/2017).

KAPLAN,R. S.; NORTON, D. P.; The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston,